：的ISO14000內審員培訓興趣班(2022資訊更新中)北京中培,ISO27001標準于1993年由英國貿易工業(yè)部立項，于1995年英國出版BS7799-11995《信息管理實施細則》，它提供了一套綜合的由信息慣例組成的實施規(guī)則，其目的是作為確定工商業(yè)信息系統在大多數情況所需控制范圍的參考基準，并且適用于大中小組織。 由于車型更新周期與新產品開發(fā)時間愈來愈短，國際競爭日益加劇，成本壓力不斷增大，全新的組織形式(即時生產對產品更高的期望以及更為嚴格的產品責任皆要求汽車工業(yè)的各個領域汽車制造廠及其供應商具備的質量體系?？紤]到質量的此種發(fā)展情況，編制了評價質量體系的提問表，即VDA1。 ISO14001系列標準的應用是基于自愿原則。國際標準只能轉化為各國標準而不等同于各國法律法規(guī)，不可能要求組織強制實施，因而也不會增加或改變一個組織的法律責任。組織可根據自己的經濟技術等條件選擇采用。強調自愿性原。 內審員是ISO國際標準化組織提出的一個專用名詞，相對于ISO9000族標準來說，內審員的全稱是“內部質量管理體系審核員”。ISO國際標準化組織制訂的標準很多，ISO9000族標準只是其中的一項，另外還有ISO14000環(huán)境管理體系標準等。相對于ISO14000標準來說，內審員的全稱則是"內部環(huán)境管理體系審核員"。 通過與管理層制訂策略，組織策劃實施體系。質量管理體系的職責在于管理層，所以在開始實施體系時需要經理參與。組建隊制訂策略有許多有關質量出版物，軟件工具幫助理解，實施并注冊質量管理體系。在準備實施前，需要一本標準。需要讀懂，讀通。參考相關文獻和軟件采購標準折疊編輯本段實。 經過內審和管理評審，組織如果確認其環(huán)境管理體系基本符合ISO14001標準要求，對組織適用性較好，且運行充分有效，可向已獲得中國環(huán)境管理體系認證機構認可委員會認可有認證資格的認證機構提出認證申請并簽定認證合同，進入ISO14001環(huán)境管理體系認證審核階段。階段，認證取證階段。如果組織在建立和實施體系的過程中，需要人員培訓和技術支持，可以向環(huán)境管理體系咨詢機構尋求幫助。按照我國規(guī)定，ISO14001環(huán)境管理體系咨詢機構必須在環(huán)保總局科技司注冊備案。 標準指出“象其他重要業(yè)務資產一樣，信息也是一種資產”。它對一個組織具有價值，因此需要加以合適地保護。信息防止信息受到的各種威脅，以確保業(yè)務連續(xù)性，使業(yè)務受到損害的風險減至，使回報和業(yè)務機會。ISO/IEC17799-2000（BS7799-對信息管理給出建議，供負責在其組織啟動實施或維護的人員使用。該標準為開發(fā)組織的標準和有效的管理做法提供公共基礎，并為組織之間的交往提供信任。標準的主要內容主要內。 ：的ISO14000內審員培訓興趣班(2022資訊更新中)，書名質量管理體系要求作者中國標準化管理委員會編出版社中國標準化管理委員會，中華人民共和國質量監(jiān)督檢驗檢疫總局出版時間20年2月頁數22頁定價24元裝幀平裝ISBN201《質量管理體系要求》是20年中國標準化管理委員會中華人民共和國質量監(jiān)督檢驗檢疫總局出版的圖書，由中國標準化管理委員會編著。

IATF16949認證之過程管理 一、看流程 看流程的目的是看一家企業(yè)是否有一個精益的布局，是否在創(chuàng)造無間斷的操作流程使問題可視化。流程非常重要，一個隨時間斷的流程布局，浪費隨處可見，一個精益的布局流程能在設計的源頭上很多的浪費。實施精益管理，先期進行精益的布局，這是至關重要的。 二、看可視化 可視化是讓問題簡單化，是用眼睛管理?？梢暬彩瞧髽I(yè)管理氛圍的體現，管理水平的直觀傳達。可視化的體現是目視化的管理看板，我將它分為靜態(tài)的和動態(tài)的管理看板。靜態(tài)的看板主要是傳達組織長期的管理理念，動態(tài)的看板是管理者隨時要把握的管理信息，我認為動態(tài)管理看板更能反映一個組織的管理水平和能力。 三、看標準化 一個企業(yè)肯定有許多標準，之所以叫標準化，是將標準普及到可執(zhí)行的層面。建立標準有四個關鍵問題： 1、是否每個人都能知道正常與異常？ 2、是否每個人都能知道自己應該采取的標準方法？ 3、是否每個人都知道自己工作的主要問題？ 4、是否每個人都知道自己在做什么？ 四、看文化 進入一家企業(yè)耳聞的目睹的文化元素的表象體現。如果這家企業(yè)5分鐘之內聽不到“改善”、10分鐘之內聽不到“現場”這些詞匯，它就不是精益企業(yè)。如果一家企業(yè)它具備了這樣一種精益文化，首先，這種企業(yè)文化要求高級管理人員堅持到生產一線去，直接聆聽員工的聲音；其次，這種文化里，每天都會使用精益工具，目的是潛在問題凸現出來，每個人都會問“為什么”，直到找出問題的根本原因，并提出相應的對策，并不斷點檢對策的正確性；第三就是，這是一種“問題優(yōu)先”文化,高層管理人員會和員工一起解決面臨的問題，會感激那些找出新問題的新麻煩的人。 精益的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內在動力。有精益的流程，有可視化的問題管理方法、有標準化的管理基準、有創(chuàng)新的企業(yè)文化，這家企業(yè)應該是能看的，值得參觀學習的。 看的第二個層次是：著眼于管理環(huán)節(jié)，用管理者的眼光去看。 方法是：一看、二問、三思、四做。一看：站在距現場5M遠的地方用客戶的眼光去觀察20-30分鐘，對象是人、機、料、法、環(huán)，然后再進入現場去近距離看、聽、想。 人是否有計劃？設備是否有點檢基準？物料是否能夠配送？加工方法是否易于遵守？環(huán)境是否易于輕松工作？ 二問：分為問操作者和問自己。 問操作者：為何這樣做？這樣做的依據是什么？----強化遵守規(guī)定意識；這樣做的目的是什么？----強化返回原點思考的意識；要達到什么樣的標準？----強化質量意識；有沒有異常？出現異常怎么辦？----強化異常問題“呼、停、待”意識；問自己：為何要這樣做？有沒有更好的辦法？----強化改善意識。 三思：思考原點、思考根源、思考方案。 思考原點：針對看到的現象，返回原點(創(chuàng)造價值)進行思考；原點就是：以客戶需求為導向，用少的資源，制造有價值的商品如果偏離了這個原點，就存在問題。 思考根源：針對問題點，思考問題產生的根源，(切忌不要被表面現象蒙蔽)用“五步為什么？”查找問題的根源； 思考方案：針對問題，思考改善方案，能否采取改善四原則排除/簡化/合并/重排。 四做： 1.調查分析：現狀調查分析，用數據說話，用數據統計分析，查找出關鍵的因素； 2.改善方案：制定改善方案，組織進行實施； 3跟蹤檢查：對執(zhí)行過程進行跟蹤檢查，出現偏差及時修正； 4.鞏固：對改善效果標準化，制定再發(fā)防止措施,落實到相關管理文件。 看的第三個層次是：著眼于管理細節(jié)。 這一種觀察方法主要應用于現場一線直接的管理者，現場巡察細節(jié)對象是人、機、料、法、信息。 人：人-Q（質量） 人員能力狀況是否清楚？是否有訓練計劃并執(zhí)行？是否有新人/頂崗人員？是否有標記？是否有針對措施？是否按《標準作業(yè)》規(guī)定操作？是否按《品確書》實施頻檢？是否有不易保證質量（難操作工序）的操作？對關重工序是否有操作資格規(guī)定？ 人-C（成本） 生產線上人員是否按標準作業(yè)配置？有無多余人員？是否有作業(yè)動作停止現象？是否有等待（單手/雙手）現象？是否有費力操作？動作太大、步行多、轉身角度大、移動中變換狀態(tài)、伸背動作、彎腰動作？是否有左、右手交換動作？是否有重復/不必要的動作？ 人-D（效率） 是否有尋找現象？是否有不熟練操作？是否有離開生產線現象？是否用同一順序反復進行作業(yè)嗎？注重觀察作業(yè)者手的動作/腳的動作/腰部的動作/頭的動作，是否能省略/合并/重排/簡化？ 人-S/E（/環(huán)境） 操作方法和周圍環(huán)境是否有不因素？作業(yè)時光線是否充足？是否有異常噪音，是否刺耳？作業(yè)周圍是否清潔？地板上是否有油污？是否容易使人滑倒？ 設備-Q（質量） 是否有設備精度點檢制度，并得到遵守？是否有開工條件點檢/工裝點檢制度，并得到遵守？設備調整是否有管理制度，并得到遵守？條件設定是否可由作業(yè)員隨意更改？是否鎖定？負責變更的責任人明確了嗎？---需要可視化。 設備-C（成本） 是否有設備故障率/停機時間每日變動趨勢目視化管理？設備切削參數是否設定？是否 化？并得到遵守？是否有生產線設備節(jié)拍顯示？是否有對節(jié)拍長的設備不斷改善活動？是否有刀具異常消耗管理制度？并嚴格執(zhí)行？是否有設備換型時間管理？是否在不斷改善減少換型時間？ 設備-D（效率） 設備的日常維護（點檢）的事實是否夠清晰可見？設備上面、加工部位、天花板上是否沾有灰塵或異物？所使用的工具是否有規(guī)定放置位置？并得到遵守？是否從設備的運動部位發(fā)出較大的聲音或奇怪的響聲？切削油、冷卻液是否正好打到切削部位？是否有定量/定時換刀管理制度？是否得到遵守？公眾號：精益生產促進中心。 設備-S/E（/環(huán)境） 設備運動的地方，身體一部分進去設備會自動停止嗎？是否有設備漏油現象并得到管理？是否有切屑飛濺現象？設備是否有異常聲音/氣味/溫度等？設備防護罩是否正常使用？設備上是否放置有多余物料？ 材料-Q（質量） 是否有專門的廢品箱（紅色）？是否能做到先入先出？成品或半成品是否清潔、生銹？放置場所是否有區(qū)分并得到遵守？成品、半成品是否有規(guī)定的容器，標識是否清晰，是否按規(guī)定放置？工序間在制品是否遵守標準手持，對零件放置位置、數量是否有規(guī)定？相似零件的防錯，標識是否清晰？批次管理是否遵守？ 材料-C（成本） 是否有不良品分層管理制度并得到遵守？是否有不良品每日變動趨勢管理？是否有輔料消耗管理制度并得到遵守？注意觀察多切屑工序，是否能改成少或無切屑加工方法？ 材料-D（效率） 零件放置位置/方式是否方便取放？零件盒/箱是否方便搬運？零件數量是否能一目了然？是否存在零件來回倒箱的浪費現象？ 材料-S/E（/環(huán)境） 物品是否有放在通道現象？零件容器是否有滴油現象？ 如何做一名的生產管理者 生生產管理者是企業(yè)組織生產經營活動的基本單位，是企業(yè)基層的生產管理組織，企業(yè)的所有生產活動都在工段中進行，工段工作的好壞直接關系著企業(yè)經營的成敗，只有工段充滿了勃勃生機，企業(yè)才能有持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，才能在激烈的市場競爭中長久立于不敗之地，因此加強工段管理至關重要。 一、生產管理者應明白的道理 生產管理者是車間生產中的，是公司生產管理的直接指揮和組織者，是生產管理中的直接負責人，實際工作中生產管理者不僅是產品生產的組織，也是直接的生產者。 生產管理是指為完成生產任務而必須做好的各項管理活動，生產管理者要充分發(fā)揮全體人員的主觀能動性和生產積極性，團結協作，合理地組織人力、物力、充分利用各方面信息，使工段生產均衡有效地進行，產生1+1>2的效應,終做到按質、按量、按時、的完成上級下達的各項生產計劃指標。 生產管理者自身應具備“做人、做事、做領導”的三種能力，簡單地說：做人,自身必須具備良好的品格與徳行，才能以德服人，感染員工，讓員工信服；做事，工作中要有高度的責任感，對工作負責的良好心態(tài)，同時工作中起到帶頭作用，精于本工段生產中的各個環(huán)節(jié)；做領導，加強本工段各項管理工作，充分調動員工的工作激情，使工段工作有條不紊的開展。 二、生產管理者應做的工作內容 生產管理者是生產的直接組織者和生產的勞動者，所以生產管理者既是生產技術骨干，又應該是生產的管理人員，所以生產管理者在此崗位上盡職盡責至關重要，生產管理者應該做的工作包括以下幾個方面： 1、人員管理 生產管理者要增強員工的責任心，樹立員工的榮辱感，我們要以對產品質量負責為榮，以對產品質量不負責為恥，由于我們的不負責導致廢次品、不合格產品的產生，糟蹋企業(yè)和自身利益，夸張的說,這是犯罪。 2、設備管理 不是 的設備就能生產出 的產品，反之，好的產品一定要用好的設備生產出來，再好的設備如果不加維護和保養(yǎng)，總有 會變成一堆廢鐵.設備性能雖有高低之分，但維護和保養(yǎng)是始終如一的，設備運轉良好是生產合格產品的保證,更是按時完成生產計劃的保證。 3、物料的管理 生產管理者要加強對本車間原輔物料的管理，從源頭保證產品質量，減少不必要的浪費，質量隱患，生產過程中要加強控制，降低生產成本。 4、生產過程管理 生產管理者要合理安排機臺生產計劃，明確生產工藝單上的各項要求，對紙板、紙箱半成品、成品的外觀和物理性能等環(huán)節(jié)，經檢查、調試測定合格后才能投入批量生產，應及時發(fā)現生產過程中出現的問題，并及時解決。 5、生產現場管理 生產現場是正常的生產場所，環(huán)境是否整潔有序，直接影響生產的有序進行，遵循現場管理5S要求，加強現場管理。 6、輔助上級開展工作 生產管理者應及時、準確的向上級反映工作中的實際情況，提出合理化建議，做好上級領導的參謀手，工作不僅僅停留在通常的人員調配和生產排班上，更要充分發(fā)揮承上啟下的橋梁作用。 三、生產管理者應負的責任 生產管理者在加強工段管理時既要行使自己的權利、義務，又要承擔相應的責任，主要包括以下幾個方面。 1、 保證和提高產品質量：質量是企業(yè)的命脈，產品質量的好壞直接關系到企業(yè)的興衰存亡，把好產品質量關是義不容辭的責任，同時要領導員工鉆研生產技術，為按時、按質、按量地生產高質量的產品而不懈努力。 2、 提高生產效率：通過不斷的創(chuàng)新并挖掘員工生產積極性，改進操作方法和管理流程，提高設備利用率，提高生產效率。 3、 降低生產成本：降低生產成本包括原材料、能源的節(jié)約，生產過程中廢次品的控制，加強設備維護與保養(yǎng)，減少設備維修成本，人力成本的降低等等。 4、 對生產負責：生產包括人身和設備，有了不一定有了一切，但沒有就沒有一切，生產一定要堅持， 、為主的生產管理方針，防止工傷事故和重大事故的發(fā)生。 四、生產管理者應如何去開展工作 生產管理者在明確自己的工作內容和責任后，應該如何去開展工作，發(fā)揮在生產管理中的作用，應該從以下幾個方面去做 1、 首先應該清楚地知道自己在生產管理中地位和作用，明確自己的工作職責，知道自己該做哪些工作，應該承擔什么樣的責任，只有這樣才能充分發(fā)揮應有的作用，做一個有實際價值的生產管理者。 2、 要具備對工作的強烈責任感，只有對工作負責，才能把工作做好做對，同時工作中要勇于承擔責任，不斷地提高自己的工作能力和素質。 3、 在生產現場要善于發(fā)現問題，并及時處理和解決問題，并對問題進行總結分析，遇到重大質量、等問題應及時向上級領導匯報，以便得到及時處理解決。 4、 在管理本工段的工作中，應制定明確的工作目標和計劃，目標明確是一個重要和起碼的前提，目標的實現需要制定詳細的工作計劃，計劃要有時間性、階段新性，也可分短期計劃和長期計劃。 5、 要關注員工的工作和生活，及時了解員工的思想狀況，對員工及時進行指導，生活上的關心，啟發(fā)和引導員工，把工作做好。 五、生產管理者的業(yè)績體現在哪些方面 1、 產品質量的提高 2、 生產效率的提高 3、 廢次品率的降低，生產成本有效控制 4、 保持良好的生產現場，使生產有序進行 5、 生產管理

ITSS認證的六大過程 ITSS條款從管理要求、人員、資源、技術和過程五個方面提出了運維成熟度模型各級的要求, 不同成熟度級別的標準條款要求也不相同, 但無論三級還是四級, 其實施的步驟和方法都基本相同。實施步驟可分為貫標準備、現狀調查分析、構建體系、試運行、內部評估和… ??ITSS條款從管理要求、人員、資源、技術和過程五個方面提出了運維成熟度模型各級的要求, 不同成熟度級別的標準條款要求也不相同, 但無論三級還是四級, 其實施的步驟和方法都基本相同。實施步驟可分為貫標準備、現狀調查分析、構建體系、試運行、內部評估和體系管理評審、改進六個階段, 若企業(yè)還有評估認證的需求, 還可增加評估申請、接受現場評審并整改等階段的工作。 ??1 貫標準備 ??建立運行維護服務能力體系是對企業(yè)運維服務業(yè)務有重大影響的決策。它涉及到組織結構、管理方式、資源配置等方面的變化和優(yōu)化, 對組織運維業(yè)務發(fā)展甚至是企業(yè)發(fā)展都有重大影響。組織在實施標準前應做好充分準備來應對過程中可能出現的問題。這主要包括以下三方面的準備工作。 ??(1) 成立貫標領導小組和工作組 ??在貫標過程中, 會涉及到對原有組織結構、資源配置、管理方法的調整, 在體系構建過程中, 則會涉及到相關運維職能的確定和劃分, 這都必須由公司級領導協調和決策。成立貫標領導小組的目的就是為了在貫標過程中對組織結構、資源配置和管理方法等重大事項進行決策。領導小組至少要由主管運維業(yè)務的企業(yè)級領導擔任組長, 各相關部門負責人擔任組員, 以便遇到問題及時協商做出決策。除領導小組外, 企業(yè)還需要成立一個負責貫標具體工作的工作小組, 工作小組主要負責貫標過程中具體工作的落實, 如企業(yè)運維業(yè)務發(fā)展分析、組織貫標過程培訓、組織實施內部評估和管理體系評審、對外聯絡等工作。工作小組通常由運維業(yè)務管理部門和企業(yè)管理部門負責人擔任組長, 各相關部門與運維業(yè)務有關的崗位人員擔任組員。工作小組的組長應當在貫標期間專職負責貫標工作。 ??(2) 組織貫標培訓 ??在正式開展貫標工作之前, 對標準進行了解和學習是基本條件。至少要組織領導小組和工作小組所有成員參加培訓。培訓內容要包括標準基本內容、標準條款的具體要求以及實施標準的主要工作等。 ??(3) 制定貫標工作總體計劃 ??貫標相對企業(yè)的日常工作而言比較復雜, 為保證貫標進度和過程中各項工作有效完成, 企業(yè)應當制定貫標工作總體計劃。計劃應對貫標每一個階段工作都做出策劃, 明確具體工作內容、實施人、責任人、配合人、工作結果及要求等內容?？傮w計劃應經領導小組批準, 所有人員都應按要求的工作內容、時間進度、工作結果保質保量完成各項工作。 ??2 現狀調查分析 ??本階段應對企業(yè)的運行維護服務能力的現狀進行調查。調查包括以下五方面: ??(1) 現有運行維護項目的數量、收益及比重、顧客滿意度、SLA達成情況、存在的主要問題和潛在威脅等。 ??(2) 運行維護業(yè)務的發(fā)展規(guī)劃和運維業(yè)務在企業(yè)中的定位。明確運維業(yè)務在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位、未來發(fā)展目標以及實現途徑, 以此作為運維業(yè)務體系搭建和資源配置的基礎。 ??(3) 現有運維業(yè)務的管理制度和管理方法。搜集企業(yè)所有與運維業(yè)務相關的制度, 包括直接和間接相關的制度, 如運維業(yè)務事件管理制度、運維人員管理制度等。 ??(4) 運維業(yè)務組織結構。明確運維業(yè)務各項職能、部門、崗位的設置, 特別是相對獨立的運維團隊、服務臺、知識庫等。 ??(5) 與運維業(yè)務有關職能和活動的績效指標及考核。建立了哪些職能和活動的績效指標及其考核方法和制度, 人員績效是否與人員發(fā)展和收益建立了關聯關系, 績效指標是否實現等。 ??工作組應采用對照法針對調查結果進行分析。對照標準條款的要求, 在調查結果中尋求滿足要求的證據。找出沒有落實的標準條款和雖然有相關制度但不能充分滿足的標準條款, 并將差距內容具體化, 作為下一步工作的基礎。 ??3 構建體系 ??本階段是企業(yè)貫標重要的階段, 企業(yè)要認真理解標準各條款要求, 根據企業(yè)運維業(yè)務發(fā)展規(guī)劃和管理的實際情況, 設計出適合于自身的運維能力管理制度和方法。構建體系要以現狀調查分析階段的工作成果為基礎, 針對每一項差距, 認真分析標準要求和自身運維服務特點, 結合管理學知識理念, 完善運維業(yè)務的組織結構及職能、策劃能力建設需求和能力建設計劃、編制能力管理所需制度、確定績效指標及考核方法。本階段要特別注意不能照搬其他企業(yè)的能力管理計劃、制度、績效指標等內容, 不能盲目、不結合企業(yè)實際情況照搬照抄。 ??4 體系試運行 ??體系構建完畢后, 要在企業(yè)內部開始體系的試運行, 發(fā)現體系存在的問題并及時調整改進, 確保體系與標準的符合性、與企業(yè)實際運維業(yè)務的適宜性以及體系有效性。體系試運行前企業(yè)應組織運維業(yè)務相關職能人員學習已建立的運維能力體系, 確保相關人員掌握工作方法和要求。試運行期間要求相關人員嚴格按照制度和文件要求開展工作, 對于存在的問題要記錄并反饋到工作組。工作組應針對收到的反饋意見及時進行分析并調整相關制度和文件, 確保體系各項活動不斷優(yōu)化。 ??5 內部評估和體系管理評審 ??在試運行末期, 要組織內部評估和體系管理評審活動。企業(yè)要選定實施內部評估的人員, 并進行內部評估相關知識和技能的培訓。內部評估和體系管理評審都需要按照相關制度和計劃實施, 評估、評審范圍要覆蓋標準所有條款要求和企業(yè)運維業(yè)務所有職能。通過評估、評審對已建立體系的有效性、符合性、適宜性進行評價。對發(fā)現的問題要以書面形式開出不合格報告并進行改進。 ??6 改進 ??通過體系構建、試運行、內部評估和體系管理評審, 企業(yè)應根據已建立的改進機制, 整理上述過程中發(fā)現的各類問題, 特別是不符合策劃要求的行為、未實現的績效指標、內審和管理評審中發(fā)現的問題等。企業(yè)要對所有這些問題進行分析, 確定問題發(fā)生的原因以及問題原因的必要性和可行性, 并制定出問題原因的具體措施。企業(yè)應制定改進計劃, 包括改進工作內容、方法、實施人、負責人、完成時間、效果驗證方法及時間等內容。 ??通過上述六個階段的工作, 企業(yè)可初步建立運維能力體系。